A Bridge Budapest nonprofit szervezet elkészítette Magyarország első legacy leader kutatását. Azt keresték, hogy kik azok, akik a személyes céljaik mellett a környezetükre és a világra is hatással akarnak lenni. A Forbes.hu-n Pistyur Vera, a Bridge Budapest vezetője mutatja be a kutatás legfontosabb eredményeit és egyáltalán azt, hogy miért van szükség ilyen riportokra.

Kik a legacy leaderek?

A legacy leader olyan (üzleti) vezető, aki a személyes agendáján túlra tekintve szeretne hatással lenni a világra. Hosszú távú víziója van és elkötelezett a jövőért, a jövő generációiért. Érti a felelősségét és a strukturális változások érdekében akár lépéseket is tesz. A példamutatás jószándékával és a szemléletformálás vágyával. Mindezt erős személyes integritással, érzelmi tudatossággal és sziklaszilárd értékekkel teszi.

Az érzelmi, az intellektuális és a financiális lehetőségeit cselekvésbe fordítja mások javára, társadalmi ügyek mentén elköteleződve, értve annak jelentőségét, mit hagy hátra maga után.

Ez a nagyon komplex és itthon szokatlan definíció adja vissza legpontosabban, hogy az elmúlt tíz évben, amióta a Bridge működik, mit értettünk meg, mi szükséges ahhoz, hogy egy teljesítményre és tudásra is büszke világban élhessünk. Ahol jobb a közérzetünk, szerethetőbb, értelmesebb munkahelyeken dolgozhatunk és a világban versenyképesebb üzleti környezet határozza meg a mindennapjainkat.

Egy korszak hősei sokat elárulnak rólunk. Jól jellemzik a kort, amiben élünk, ha jelentősen leegyszerűsítőek is. Szeretnénk, ha a mi korszakunk hősei a legacy leaderek lennének. Példaképek, akikre a most felnövők jó érzéssel gondolnak majd. Azt mondják róluk, megtették, amit csak lehetett azért, hogy maradjon valami a következő generációknak.

Az elmúlt évek válságai mindenki számára világossá tették, van következménye annak, ahogy élünk, ahogy fogyasztunk, amilyen cégeket építünk, amilyen döntéseket hozunk. Lehet bármennyire negatív a jövőképünk, a közvetlen környezetünk közérzete még jó darabig a mi felelősségünk is.

Az is egészen nyilvánvaló, hogy a jelenlegi működés nem fenntartható tovább. Ma még persze nem látjuk, elterjedhet-e, hogy egy méltó és élhető világért akár az üzlet iránya is változhat, és cél helyett eszközként is tételeződhet, de annyi bizonyos, ahhoz, hogy bármi is jobbra forduljon, vezetői szemléletváltásra van szükség. Ehhez kínálja a Bridge a legacy leadership fogalmát és a legacy leaderek aktív szerepvállalását.

A legelkötelezettebb legacy leader: tudatos, önreflexív, hozott alapértéke mások támogatása, vízionárius szemléletformáló.

Hosszú távú gondolkodásmód jellemzi.Felelősnek érzi magát azért, hogy jobb világot hagyjon itt a következő generációra.Hiszi, hogy minden ember hatása számít a jövőnk kapcsán, ezért van felelősségük abban, milyen jövőt hozunk össze.Az aktív és kezdeményező szerepe erősebb az átlagnál.Fontos számára, hogy hozzájáruljon strukturális változásokhoz, ezért többek között „nagy” ügyeket választ, mint az oktatás és az esélyegyenlőség.Tudja, hogy minden pillanatban, minden tettével és kapcsolódásával a hagyatékát építi.Az önismeret és az önreflexió magas szintjét éli: az érzelmi tudatosság fontos tényező.A nyilvános kiállás és példamutatás, szemléletformálási vágy a tudatos legacy-building egyértelmű jele.Jellemzően nemzetközi nagyvállalat vagy saját tulajdonú magyar cég vezetője.A vállalat a profilja alapján hozzájárul a nagy egészhez, azaz nemcsak „pénzt ad”, hanem az alaptevékenysége is pozitív hatással van a világra, ügyekre (vagy ha nem, azt erős CSR-ral kompenzálja).

Árulkodó: nincs rá jó magyar kifejezés

A Bridge Budapest egy érték és teljesítmény alapú, üzleti ökoszisztéma építésére törekszik, ahol az önbizalom alapja a tudás és a teljesítmény. A szervezet idén 10 éves. 2013-ban jött létre a Prezi, a Ustream és a Logmein kezdeményezésére, a cégek társalapítóinak összefogására. A kezdeti három támogató alapítóból az évek alatt közel ötven üzleti vezető lett, akik ma a Bridge Vezetői Közösségben kapcsolódnak össze.

Egy értékközösségben, amelynek tagjai a saját vezetői aktivitásukkal hitelesítik és igazolják a hétköznapokban, hogy szektortól és cégmérettől függetlenül, bárhol lehet ezzel az üzleti szemlélettel cégeket, értelmes munkahelyeket építeni. Az a tudás, amit az egyesület vezetésről és üzleti kultúráról felhalmozott az elmúlt évtizedben, desztillálódott egy vezetői szemlélettel kapcsolatos, itthon újdonságnak számító fogalomba: a legacy leadership fogalmába. Egyelőre nem fordítjuk magyarra, mert a tükörfordítás ijesztő (hagyaték alapú vezetői szemlélet), és még keressük az optimális magyar változatot.

Bármilyen nagyratörő és idealisztikusnak hangzó is, de nem kisebb a Bridge ambíciója, minthogy

az üzleti közegben ez a szemlélet legyen a vezetői norma.

A legacy-vezető valójában minden döntésével épít. Nem katedrálisokat, ahogy régebbi korok nagyjai, hanem egy vezetői hozzáállást, amit a Bridge legacy-architektúrának nevez, és a képlete:

Legacy

Lehetőség x Jószándék x Attitűd x Viselkedés

 

Forrás: Bridge Budapest

Az elmúlt 10 évben a Bridge Budapestben azon dolgoztunk, hogy megalapozzuk a vezetői hagyaték fogalmának elemeit. Programokat, platformokat fejlesztettünk és kínáltunk hozzá (Vállalható Üzleti Kultúráért, Edisonplatform, Harmadik 1%), és mostanra sikerült meghatároznunk egyetlen konkrét fogalomban. Ma már tudjuk, ez mind a legacy leadership fogalmához vezetett. Ahhoz, hogy a fogalom tudatosításától a normává válás közelébe juthassanak egyáltalán, jobban meg kell érteni a legacy-vezetők érzéseit, gondolatait, álmait és reményeit.

Ezért vágott bele a Bridge Budapest egy magyarországi alapkutatásba, hogy megnézze, mit gondolnak ezek az üzleti szereplők a saját vezetői feladataikról; a világról, amiben élünk; az idő perspektíváról és arról, mit hagynak hátra maguk után. Olyan vezetők, akik a komplex és igen szigorú definíciónak már bizonyos elemeit – vagy akár a zömét – élik és cselekszik. Közelebb vannak ehhez a vezetői szemlélethez, mint az átlag.

Miközben jövőképek csapnak össze, talán megérkezett a kényszerítő erő a változásra

Ez a mai egy esélyt nem teremtő, növekedésmániás világ, amely feléli a következő generációk erőforrásait. A világunk aránytalan, egyensúlytalan és igazságtalan. Mindig is az volt. Olyan egyenlőtlenségeket teremtettünk, ami minden korábbit lekörözött, de ma talán éppen az állandósult válságok hatására megvan a kényszerítő erő, hogy valami megváltozhasson. Új egyensúlyok kellenek régi reflexek helyett. A komplexitás és az összefonódottság mértéke akkora, hogy egy üzleti vezető nem engedheti meg, hogy ne foglalkozzon mindazzal, amit társadalmi nézőpontnak szokás nevezni. De ha úgy túlzottan elidegenítő, akkor cserélhetjük közösségire és rögtön értjük, vezetőként hány ember életére is vagyunk hatással közvetlenül és akár közvetve is. Ma még csak jövőképek csapnak össze, talán nem dőlt el semmi. A Bridge célja az a legacy fogalom terjesztésével, hogy egy pozitívabb szcenárióhoz járuljon hozzá.

Ma valójában jövőképek versenyeznek egymással. A piacokon is megnőtt a lehetőségek száma.

Vehetünk terméket olyanoktól, akiknek szimpatikus a jövőképe, optimista és olyan értékeket képviselnek, amelyekkel tudunk azonosulni. Dolgozhatunk is nekik és velük. Ettől pedig javulhat mindenki közérzete. A jövőképek összecsapása a nagyobb kép vonatkozásában is zajlik. Deklaráltan azért próbálunk tenni, hogy ne a negatív nyerjen, amiben kiszolgáltatott tömegek rettegését halljuk visszhangozni, akik a munkájuk elvesztésétől való pánikban – mindegy, hogy gazdasági válság, természeti katasztrófa és/vagy technológiai paradigmaváltás következtében – örökítik tovább a rossz közérzetüket és a tehetetlenségüket, hanem egy olyan világért, amelyben vannak lehetőségek. Képesek vagyunk kapcsolódni. Amiben van kreativitás, érzékenység és szépség. Egy szerethető, méltó és élhető világ. Ma vezetőként ez a tét, hogy ezért képesek vagyunk-e tenni. Kikényszerítjük-e hittel és cselekvéssel is? Minél többen és minél előbb, hogy a másik jövőkép, támogatók nélkül szétporladhasson.

Az üzlet nem csak cél lehet, hanem eszköz is

Ezért is választottuk, hogy a vezetői szemléletre fókuszálunk, és buzdítjuk a vezetőket, hogy értsék meg, változást az egyéni felelősségvállalás hozhat igazán. A cégek a saját hitelességüket is azzal nyerhetik el/vissza, ha a vezetőik hitelessége és egyéni felelőssége nem erodálódik. Azon pedig a mások javára történő elköteleződés sokat építhet. Arról nem is beszélve, hogy az előttünk sokasodó és ma még beláthatatlan kihívásokat akkor lehetünk képesek valahogyan is kezelni, ha változik, mit látunk a saját és a tágabb – egyszerűbbé biztosan nem váló – világunkból, és ehhez formálódnak a készségeink is.

Természetesen nem lehet az az elvárás, hogy üzleti vezetők egyénenként globális kihívásokra adjanak prompt megoldásokat.

Nem a klímakatasztrófa megfékezése és komplex társadalmi problémák rendbetétele az elvárás, de az értésük mindenképp, és az azért való cselekvés a mindennapokban, hogy az általuk birtokolt potenciállal tegyenek egy-egy részlet rendbetételéért, a saját környezetük jólétéért. Figyelemmel és tudatossággal. Attól a pillanattól kezdve, hogy felmérik a vezetői döntéseink súlyát és felelősségét.

A Legacy-kutatás 12 fontos megállapítása

A vezetés nem cél, hanem eszköz a hatásgyakorláshoz

Az értékalapú vezetők számára a vezetői lét egy idő után már nem pusztán cél, hanem lehetőség arra, hogy megsokszorozzák a hatásukat.

Négy motiváló hatás van: neveltetés, táguló perspektívák, személyes traumák és a gyerek születése

A vezetővé válás útján nemcsak a tanárok, a mentorok támogató szerepe fontos, hanem a nehézségek, kihívások tapasztalata, ezek leküzdésének motiváló ereje is ügyek felé terelhet. A gyakorlati legacy-építés iránti igény otthonról hozott is lehet, de különféle környezeti hatások, események is ilyen irányba terelhetik a vezetőket.

Az elköteleződés pillanata azután jön el, amikor a vezetői szerep már komfortos

A vezetővé válás nem hozza magával automatikusan az azonnali legacy-buildinget. A többségnél ez egymásra épülő folyamat. Nem mindenki fogalmaz meg egyértelműen jövőbeni célokat vagy a hagyatéképítés szándékát. Akik a „helyükön vannak”, és nem a vezetői szerep/vállalat építése köti le minden energiájukat, jellemzően gondolkodnak benne. Legtöbben a családalapításkor köteleződtek el (25%), de csaknem ennyi üzleti szereplőt a vezetői státuszuk vitt erre az útra (23%). Minden ötödik vezető pedig már középiskolában elköteleződött a társadalmi ügyek iránt (22%).

46% szeretne értéket teremteni és létrehozni valami hasznosat a társadalom számára

A tudatos, „helyükön lévő” vezetőknek, a kor előrehaladtával egyre biztosabban vannak ügyeik. A társadalmi elköteleződésben a legtöbb vezetőt a valamit létrehozás, a teremtés kreatív erői hajtják a társadalom számára. Ugyanakkor mindössze 6% gondolja azt, hogy az elköteleződés feltétlen velejárója lenne a cégvezetésnek, hogy ma már nem lehet felelős cégvezetőként kimaradni a társadalmi ügyek melletti kiállásból. Ezt a furcsa ellentmondást talán az oldja fel, hogy ugyan sokan szeretnének hatni, de nem egyértelmű számukra, hogyan tegyék vagy, hogy egyáltalán társadalmi ügyeken keresztül-e. Ezt az értelmezést alátámasztani látszik a távolmaradók indoklása. Ugyan a megkérdezettek között alig volt, aki a társadalmi ügyekkel kapcsolatos elkötelezettségtől teljesen távol maradna, de akik mégis (48%), azok belevágnának szívük szerint, de nem tudják, hogy kezdjék el. 29%-uk pedig nem lát jó példát arra, hogy lehet ezt értelmesen csinálni.

Legtöbben az oktatás, a készségfejlesztés felé fordulnak – a kultúra és művészet ehhez képest jóval kevesebb elköteleződést tud becsatornázni

A legfontosabb ügyek a világunk aktuális helyzetéből és a hazai körülményekből fakadnak, és jellemzően a választásuk mögött személyes motivációk állnak. Legtöbben 74%, az oktatás felé fordulnak, de a környezetvédelem, a fenntarthatóság is fontos iránya az elköteleződésnek (55%), amit a társadalmi felzárkóztatás, esélyegyenlőség követ (43%). A kultúra és művészet ehhez képest jóval kevesebb elköteleződést tud becsatornázni (25%). A demokratikus ügyek közül a szabad sajtó a „legnépszerűbb” (35%); a többi jóval kevésbé gyakori választások – gyaníthatóan a politikával való interferencia miatt.

A legtöbben, 69% nemcsak egy ügy mellett köteleződnek el, inkább a 2-3 a jellemző. Növekedési trend: egyre többen, egyre többet

Az utóbbi időszakban a támogatás változását inkább a növekedés írja le, különösen a saját jövedelem esetén. Ezzel együtt a közeljövőben egy mérsékeltebb növekedésre is lehet számítani. Minden negyedik vezető esetében egy folyamatos növekedési trendet látni, ami azt mutatja, hogy ebben a körben a társadalmi ügyek támogatása egyre fontosabbá válik (bár az inflációs körülmények felülírhatják a jószándékot).

28% jelezte, hogy a saját jövedelméből való támogatás, 24% pedig, hogy a céges támogatás mértéke növekedett és növekedni fog, és mindössze 3% azt, hogy csökkenni a saját jövedelemből adott és 4%, hogy a céges támogatás. A társadalmi ügyek támogatására való költés átlagosan: saját jövedelemből: 3,9%; a cég profitjából: 1,8%; a cég árbevételéből: 3%.

A tudatosan hagyatéképítő vezetők hosszú távon elkötelezettek az ügyeik mellett

Az ügyek iránt elkötelezett vezetők többsége csak alkalomszerűen gondolja át támogatási stratégiáját. Minden második vezető ad hoc módon dönt a támogatásokról. Az, hogy minden harmadik vezető évente felülvizsgálja a terveket, vélhetően a céges költségvetés éves tervezésének köszönhető.

A hitelesség a fontos, nem a mérhetőség

A vezetők értik, hogy a legtöbb ügy csak hosszú távon mozdul előre, így nehezen mérhető a hatása. Az ügyekre való ráfordítás (anyagiakban, időben) mérhető – de maga az „eredmény”, hasznosulás már kevéssé. Az adott ügy, szervezet, kontakt személy hitelessége számít. A hitelesség, a bizalom esetén feltételezik, hogy a támogatás jól hasznosul.

A maximális időtáv: 4-5 éves terv vagy a saját gyermekek élete

A hatás legjellemzőbb távlata a 4-5 év (21%) vagy a saját gyermekek élete (20%), ehhez képest jóval kevesebben vannak azok, akik 1-3 év (16%) távlatban vagy egy generációnál tovább (14%) gondolkodnak. A vezetők többségének felelőssége a következő generációig terjed ki. Magánszemélyként a közvetlenül utánuk következő generációra szeretnének hatni, azaz az utódaikra. Az ügyek kapcsán, a komplexitásuk miatt a vezetők hosszú távon terveznek, de mellette ad hoc ügyekbe is beszállnak, ahol a „siker” kézzelfoghatóbb, nemcsak távlati hatása van.

A cselekvés vágya sokaknál csak akkor jön el, amikor már „leraktak valamit az asztalra”

Rendkívül fontos tapasztalat annak belátása, hogy ha előbb kezdünk el foglalkozni a legacy-val – nagyobb hatást lehet gyakorolni. Ez az összefüggés nem evidens a legtöbb megkérdezett vezető számára.

Tízből kilenc vezető látja azt, hogy van szerepünk és felelősségünk a jövő alakításában

A felelősségvállalás jószándéka egyébként pozitívan hat a mentális és a fizikai egészségre. A vezetők hasznosnak és fontosnak érzik magukat, és azért is jobban odafigyelnek az egészségükre, hogy minél tovább törődhessenek másokkal. Kiterjedt kapcsolatrendszerrel, baráti hálózattal és társas támogatással rendelkeznek, és elégedettebbek a kapcsolataik minőségével, mint az átlag. Ez hat az élettel és a munkájukkal való elégedettségükre is. Pszichológiai vizsgálatok erősítik meg, hogy a civil ügyekben való elköteleződés haszna nem csupán társadalmi, hanem az egyén pszichológiai és szociális jólétére és egészségügyi állapotára is pozitív hatással van. Növeli az önelfogadást, a személy hatóképességének érzését, a személyes növekedését és az autonómia érzését. Nem elhanyagolható következményként a független gondolkodás és cselekvés elősegíti a változást és az innovációt is.

Az abszolút többség mintegy 61%-a szeretne nyomot hagyni, a saját életén túlmutatóan

A vezetők többsége elsősorban értékeit, szemléletmódját szeretné örökül hagyni. Ügyek tekintetében a hosszútávú változások miatt nincsenek gyakorlati elvárásaik: a belső elégedettség fontos, hogy hozzájáruljanak a nagy egészhez, jobb világot hagyjanak maguk után.

Kulcsfontosságú annak tudatásítása, hogy időbe telik, amíg bármiféle komolyabb hatás láthatóvá válik – ezért is érdemes korán elkezdeni az ügyek támogatását. A hosszútávú szemlélet és hatás a jelenben kezdődik és a mindennapok során épül: ezért nagyon fontos az is, hogyan működünk a hétköznapokban, az apróságoktól kezdve az emberi kapcsolatokon át a nagyobb döntésekig. Ahogy nem a mennyiség számít elsődlegesen, például a visszaadás esetén, hanem a rendszeresség és a következetesség, és az, hogy a saját lehetőségeinkhez mérten, arányosan, de megtegyük, amit éppen akkor már tudunk. Nem majd, ha sok lesz, mert vezetőként az eszköztöbblet már az indulás pillanatától adott.

Ma még kevés vezetőnek vannak legalább 10-15 évre ható tervei, cselekvési térképpel, de a Bridge reméli, hogy a tudatosító/érzékenyítő munkának köszönhetően is egyre többen veszik majd a bátorságot és fogalmazzák meg szerintük mitől lehet jobb hely a világunk, és ezért ők személy szerint mit tudnak tenni. Miközben építik a saját személyes jólétüket is, lehetőséget adnak a környezetüknek is.

A hagyatékuk során létrejövő attitűdökből és viselkedésből álló építmény nem pusztán a jószándék és a lehetőségek összege így, hanem a szorzata.

Lehet, hogy valaki után annyi marad, amit sok vezető meg is fogalmazott, mint vágy, hogy „jó ember volt”, de közben biztosan hozzájárult a környezete közérzetének javításához: ahhoz, hogy méltó életet élhessünk egy igazságosabb és esélyteremtőbb világban. Ennél többet kívánni sem lehet az üzleti elit tagjaitól, minthogy éljenek ezzel a felelősségükkel és lehetőségükkel.

Ez ma sok olyan üzleti döntéssel járhat, amelyek megtérülése kérdéses. Sőt nem is biztos, hogy a most élők látják majd az eredményét. Hogy közvetlen hasznuk lesz-e belőle, még kérdésesebb. Ezt egy diófa ültetésekor könnyű elfogadni: majd csak az unokák ülnek az árnyékában. Az üzleti döntéseknél miért lenne ez másként?

Vezetőként ma kell tenni azért, hogy maradjon valami a következőknek

Vezetői hagyatékot nem akkor kell építeni, amikor már végrendelkezünk. Nem akkor érdemes mérlegelni, mit hagytunk hátra, hanem optimális esetben attól a pillanattól kezdve, hogy vezetővé válunk. Ha ez a szemlélet minél korábban tudatosan része a működési/létezési stratégiánknak, annál nagyobb valószínűséggel értelmes a végeredmény és a hatása is. Ezért érezzük kiemelten fontosnak, hogy ennek tudatosításában élen járjunk. Tisztázzuk az alapfogalmakat, a legacy-építés pilléreit.

A következő generációkért való elköteleződés lehetne a közös nevező

Ha visszanézünk, tudunk-e büszkék lenni arra, amit csináltunk, amit elértünk? Akarjuk-e, hogy a következő generációk haragudjanak ránk azokért a döntésekért, amiket ma hoztunk vagy nem hoztunk meg? Érzelmi manipulációnak tűnhet, de mégsem az, sokkal inkább racionális és szükségszerű választás. Számos vezető élte már meg a saját életében, hogy a gyerekei szembesítették: „Mit tettél azért, hogy nekünk ne kelljen szoronganunk?”. Vezetőként mindig van lehetőség döntéseket hozni. Halogatni nem lehet már sokáig. A mi döntéseinken múlik, mi marad nekik. A hagyaték mindaz, amit ma teszünk meg a jövőért.

A Bridge Budapest azért vágott bele kutatásba magyarországi vezetők körében, hogy a legacy-építés tudatosságának növelése megkezdődhessen az üzleti vezetők körében – minél korábban, már a vezetői ambíciók pillanatától. Sokan tévesen úgy érzik, hagyatékot akkor lehet csak építeni, amikor már van miből. Ez látszólag igaz is, de ha ebből indulunk ki, elfelejtjük, hogy a lehetőségek mindig adottak. Nem mennyiség-, hanem szándékfüggő, hogy a kisebbet is értékeljük-e és adjuk-e. Vezetőként az első pillanattól kezdve adottság valamiféle lehetőségtöbblet. Ha nem is szimplán pénzügyi értelemben, de a befolyás okán, mindig több eszköz és forrás áll rendelkezésre, mint másoknak.

54 mélyinterjú és 214 online válaszadó

Módszertani szempontból a Bridge Budapest integrált kutatást végezett. A kutatás 2022 év elejétől szeptember elejéig tartott. A mélyinterjúk alanyai: a Bridge Budapesttel kapcsolatban álló vezetők és pályakezdő fiatal vezetők voltak. Az eltérő cégméretek, tulajdonosi hátterek és szerepek keverése szándékos vállalás volt, mert a Bridge szerint egy vezetőt nem az különböztet meg az értékei és a szemlélete vonatkozásában, hogy menedzser vagy tulajdonos-e, hogy tíz főt vezet vagy ezret foglalkoztat, hogy gyárt vagy szolgáltat, hanem az, hogy mit gondol a saját vezetői szerepéről, lehetőségeiről és felelősségéről.

Magyarországon a tudatos legacy-building nem általános vezetői jellemző – épp ezért volt a kutatás célja megérteni és feltárni, hogy azok a vezetők, akik már valamilyen szinten elkötelezettek a téma iránt, a külvilág előtt többet tesznek üzleti szereplőként annál, amit szimplán kell, hogyan gondolkodnak minderről.

A vezetők alapélménye, hogy nem jó irányba tart a világ

A világ követése és értése nélkül nyilván nehéz felelős üzleti döntéseket hozni, főleg olyan kitettségben, amely a világjárvány óta velünk van, és amelyet a háború, az energiaválság és az elszálló infláció is tetéz – csak hogy néhány tényezőt kiemeljük a közelmúltból. Az, hogy a vezetők többsége szerint nem jó irányba mennek a dolgok – se globálisan, se lokálisan –, extra motivációt ad számukra az ügyek mellé álláshoz. Az instabil világ egyszerre jelent visszatartó erőt (a vállalati biztonság kerül előtérbe) és motivációs tényezőt.

Mielőbbi cselekvés és mikrokörnyezet felé fordulás

Jelentős a motiváció a mielőbbi cselekvésre, mert a problémák csak hosszú távon oldhatók meg, jobb mielőbb elkezdeni foglalkozni velük – így látja a megkérdezett vezetők többsége. Ugyanakkor a hatásgyakorlás korlátozottságát is megélik: nagy globális kihívásokkal szemben tehetetlennek érzik magukat, ezért inkább a mikrokörnyezet felé fordulnak. A vezetők megértették: a lokális kihívások helyi válaszokat igényelnek. A mikrokörnyezeten keresztül is lehet hatást kifejteni: sok kicsi sokra megy. A jelen kihívásai közepette az egyensúly és a hosszú távú gondolkodás a legfontosabb értékek, amiket a vezetők többsége kiemel. Az ideális világ pedig a többség számára lassabb, demokratikus, egyenlő, elfogadó és bevonó.

Nemcsak a vezetővé válás során, de a legacy építésekor is fontos a pozitív példák, a minták és a közösség szerepe: szemléletformálásban, inspirációként, know-how-ban. Az 50+ vezetők többsége nem igazán látott maga előtt követendő példát a visszaadásra, nem volt része a magyar üzleti kultúrának, és sokan úgy érzik, még ma sem evidens, ezért is tartják fontosnak, hogy ők maguk is pozitív példát mutassanak.

A Bridge hamarosan közzéteszi a teljes kutatást, amiből majd hangoskönyv is készül.

Pistyur Veronika,
a Bridge Budapest CEO-ja

The post A te céged olyan, ahol a gyerekeid is szívesen dolgoznának majd? appeared first on Forbes.hu.