Biztosan veled is előfordult, hogy a munkahelyi megbeszélésen támadt egy jó ötleted, de rövid mérlegelés után inkább magadban tartottad, azt gondolva: mi van, ha lehurrognak a kollégáim? A pszichológiailag biztonságos munkahelyen nem kell ettől tartanod. Félelem nélküli munkahelyi légkörről, az ötletek erejéről és a hatékony vezetőkről Amy Edmondsonnal, a Harvard Business School professzorával a budapesti látogatásakor beszélgettünk.

„Senki sem azért ébred fel reggel, és ugrik ki az ágyból, mert alig várja, hogy aznap a munkájában tudatlannak, hozzá nem értőnek, tolakodónak vagy kishitűnek tűnjön” – állítja Amy C. Edmondson, a Harvard Business School professzora a pszichológiai biztonságról tartott budapesti előadása elején.

Egy átlagos munkahelyi stratégiai megbeszélésen ülsz. A főnök felveti a céget érintő jelenlegi problémákat, majd arra kéri a csapatot, mondjanak megoldási javaslatokat. Van egy kósza ötleted, pár másodpercig úgy gondolod, érdemes megosztanod, majd mégis csendben maradsz. Úgy gondolod, nem elég ütős az ötlet, inkább csendben maradsz, aggódsz, hogy a kollégáid nem tartják elég jónak.

Ismerős a helyzet? Velem gyakran megesik. Amy Edmondson is azt állítja, általános jelenségről van szó. Már gyerekként elkezdünk azzal tőrödni, mit gondolnak rólunk az osztálytársainak, nem akarunk butának tűnni, nem akarunk támadási felületet hagyni magunkon.

De mi történne akkor, ha az aggódás helyett biztosan tudnánk, hogy a felettesünk és a kollégáink pozitívan reagálnak az ötletünkre?  

Ha tetszik nekik az ötlet, akkor ezt el is fogják mondani. Ha pedig mégsem díjnyertes ötletet hozunk, akkor is építő visszajelzést adnak. Ezt az ideális állapotot pszichológiai biztonságnak hívják.

Mindenkinek jót tesz a pszichológiai biztonság

Edmondson évtizedek óta kutatja a munkahelyi pszichológiai biztonságát. Ez azt a légkört jelenti, ahol teljesen rendben van, sőt, elvárható, hogy szabadon elmondjuk a gondolatainkat, segítséget kérjünk vagy beszéljünk a felmerülő aggályainkról, kérdéseinkről, ötleteinkről és hibáinkról anélkül, hogy negatív reakciót kapjunk.

A professzor szerint egy félelem nélküli szervezetben a munkatársak mernek kérdezni és őszintén elmondhatják a véleményüket, kétségeiket egy felvetett ötlet kapcsán.

Amy Edmondson a pszichológiai biztonságról szóló előadáson. A professzor a Rajk Szakkollégium meghívására érkezett Budapestre. Fotó: Rajk Szakkollégium

Ezt támasztja alá a New York Times 2016-os cikke is, amiben a Google kutatásáról számoltak be. Itt a technológiai óriás azt vizsgálta, hogy milyen tényezők jellemzik a leghatékonyabb, legjobb csapataikat. Több mint 180 Google-csapatot vizsgálva arra a következtetésre jutottak, hogy a jó csapat legfontosabb jellemzője a pszichológiai biztonság.

Nem Edmondson az első, aki az őszinte, félelem nélküli munkahelyi kommunikációval foglalkozik. Egy 2003-as tanulmányban, amely a munkahelyi felszólalásokról szólt, megállapították, hogy a vizsgálatban résztvevők 85 százaléka úgy érezte, hogy nem mer a főnökéhez fordulni a munkával kapcsolatos aggályaival, problémáival. Mindezt azért, mert a résztvevők nem akarták, hogy feletessük negatív fényben lássa őket.

„Bocsánat, de ha vezetőként aláírok, nekem ne mondják meg, mit csináljak”

A kudarc pozitív dolog is lehet

A professzor szociológusként végzett, a kilencvenes években különböző munkacsoportok tanulási képességét kutatta. „Érdekelt, hogy mit tesznek a csoportok, hogy megelőzzék a hibákat és ha mégis hibát vétettek, hogyan tanultak a későbbiekben azokból.” Kórházi munkacsoportokat vizsgált, azon belül orvos és ápolócsapatokat egy nagyobb, gyógyszeres kezelési hibákról szóló tanulmány részeként. A kutatás során megpróbálta megérteni a hibák gyakoriságát és okát. A kapott adataival nem tudta alátámasztani az előzetes hipotézisét, azaz, hogy a jobb csapatmunka hozzájárul a hibák csökkentéséhez: meglepődve tapasztalta, hogy a legkiválóbb orvosi csapatok látszólag több hibát követnek el, mint az alacsonyabb képzettségű, kevesebb tapasztalattal rendelkező szakemberekből álló csapatok. Később kiderült, hogy nem ők követtek el több hibát, csak nyitottabbak és készségesebbek voltak jelenteni a tévedéseiket, ami a jobb munkavégzésről szóló beszélgetésekhez vezetett.

Vegyünk egy konkrét példát a kórházi környezetből:

az ápoló az éjszakai műszak során észreveszi, hogy egy adott gyógyszerből a szokásoshoz képest kétszeres adagot írt fel az osztályra újonnan felvett betegnek az orvos felettese. Az ápoló elbizonytalanodik, a hasonló kórképpel érkező betegek nem ezt az adagot szokták kapni. Már indulna, hogy szóljon a felettesének, de megtorpan: éjszaka van, biztos pihen a doktor, meg amúgy is, biztos jobban tudja, mire van szüksége a betegnek, nem akarja megkérdőjelezni a döntését. Szerencsésebb esetben a nagyobb dózis nem okoz semmilyen visszafordíthatatlan folyamatot, sőt, az is lehet, hogy az orvosnak igaza volt. Rosszabb esetben tényleg elírta a mennyiséget, a beteg állapota súlyosbodik, riasztják a kollégákat, újból műteni kell.

Edmondson azt mondja, fontos különbséget tenni kudarc és kudarc között, a hibákból pedig tanulni kell, amit azt jelenti, hogy megpróbáljuk elérni, hogy ezek ne forduljanak elő újra. A szavunk felemelése vagy a cselekvés bátorságot igényel, ezért akár jó, akár rossz az eredmény, először köszönjük meg az emberek erőfeszítéseit, ez segít fenntartani a pszichológiai biztonság érzését. Amikor az emberek kudarcot vallanak, mert kipróbáltak valami újat, és nem a remélt eredményeket érték el, bátorítani kell őket, a tapasztalataikat pedig meg kell vitatni és tanulni belőlük. Ha megszilárdítjuk azt a gondolatot, hogy a kudarc pozitív dolog, azt biztosítja, hogy az emberek ne pazarolják tovább az időt és az erőforrásokat olyan folyamatokra, amik nem vezetnek sehová. Ha az alkalmazottak tudják, hogy vezetőiktől mindig tisztességes visszajelzéssel és következményekkel kell számolniuk, akkor a pszichológiai biztonságérzetük megerősödik.

Szeptemberben megjelenő új könyve, a Right Kind of Wrong többek között a kutatási kudarcáról szól, de a mindennapi apró kudarcokat is feldolgozza benne. (A kötet magyarul is megjelenik, a pontos dátumot még nem tudni.)

„Habár nem sikerült alátámasztanom a hipotézisemet, de a kudarc által belebotlottam egy sok szempontból sokkal érdekesebb dologba.”

A bürokrácia nem gátja a pszichológiai biztonságnak

Edmondson mind a közszférát, mind a magánszektort vizsgálta kutatásaiban, szerinte egy bürokratikus munkahelyen is lehet a pszichológiailag biztonságos légkört teremteni. „Minden ágazatban vannak hatékony és kevésbé hatékony cégek és vezetők. Az én célom az, hogy segítsek az embereknek hatékonyabb vezetővé válni.

Lehet, hogy a cég szabályait nem tudod megváltoztatni, de attól még lehet nagyszerű csapatod. Arra kell koncentrálni, amit irányítani tudsz és nem arra, ami felett nincs kontrollod.”

Edmondson azt írja a The Fearless Organization című könyvében, hogy ha a félelem a munkahelyi felszólalás útjába áll, akkor a vállalatok is elveszítik az új ötletek születésének lehetőségét. Ez pedig különösen veszélyes abban a világban, ahol egy vállalkozásnak innovációra van szüksége ahhoz, hogy sikeres legyen.

A professzor júniusban a Rajk Szakkollégium meghívására tartott előadást a fő kutatási témájáról a Budapesti Corvinus Egyetemen, miután átvette a szakkollégium Herbert Simon-díját. Ezt követően beszélgettünk arról, hogyan teremthető meg a biztonságos a munkahelyi légkör.

Csoki, zsepi, nyitott ajtó – Árvai Eszter az osztrák IKEA HR-vezetői székét cserélte szabadságra

1. Tisztázzuk, hogy pontosan mit is csinálunk és miért fontos mindez.

Edmondson szerint ez banálisnak tűnhet, de ha értelmet adunk a tevékenységünknek és megpróbáljuk a csapattagokat egy álláspontra juttatni a munka fontosságáról, akkor sokkal inkább érdekelni fogja őket ahhoz, hogy beszéljenek is róla. Szögezzük le, hogy a célunk a betegápolás, a kormányzat egy részének szolgálata vagy épp egy technológiai innováció fejlesztése. Ha mindenki tudja, hogy miért megy be aznap reggel a munkahelyére, akkor könnyebb lesz a problémákat szavakba önteni.

2. Adjunk teret a minőségi beszélgetéseknek.

Beszélgessünk az ügyfelek visszajelzéseiről, építsük be a mindennapi rutinba az új ötletek megosztását. Egyúttal ismerjük el vezetőként, hogy nem vagyunk mindentudóak. Edmondson szerint azok a menedzserek, akik azt hiszik, hogy mindent tudnak, megfélemlítik az embereket attól, hogy kifejtsék ötleteiket és véleményüket.

Ezért a félelem nélküli munkahely egyik kulcseleme az olyan főnök, aki nyíltan kimondja, hogy nem rendelkezik minden információval vagy ötlettel.

Ez egyértelművé teszi, hogy nyitott a tanulásra és mások ötleteire.

Edmondson azt mondja: a jó minőségű munka elengedhetetlen velejárója a minőségi beszélgetés. A kutatásai során megkért világszerte munkavállalókat arra, hogy gondoljanak egy olyan alkalomra, amikor nem szólaltak fel a munkahelyükön. Majd megkérdezte, hogy mi volt a csendben maradásuk következménye? Az egyharmaduk azt mondta, hogy idő- és erőforrás-pazarlás. „Mert ahelyett, hogy időben megosztanád az aggályodat, a végén egy adag olyan munkát is elvégzel, amit valójában nem kellett volna elvégezni. Ha az emberek időben beszélnek a problémás adatokról vagy az mondjuk az ügyfelek aggályairól, akkor hamarabb kibuknak a problémák is, több ötlet közül lehet válogatni és végül a csapat is eredményesebb lesz” – mondja a kutató.

Ehhez hozzátartozik, hogy a vezető felelőssége azt mondani, ha már eleget beszéltünk a problémáról és eljött a döntés ideje. A jó minőségű beszélgetés része a fegyelem, tudnunk kell, mikor kell befejezni egy eszmecserét és továbblépni a következő napirendi pontra.

3. A recesszió átveszeléséhez szükség van a jó ötletekre.

Edmondson szerint a jó vezetőnek el kell magyaráznia, hogy azok a munkavállalók, akik meghúzzák magukat a sarokban és nem emelik fel a szavukat, nem viszik előrébb a céget. „Lehet, hogy jó ötletnek tűnik a bizonytalan gazdasági környezetben csendben maradni. Félhetünk attól, ha elmondjuk őszintén, amit gondolunk, elveszítjük az állásunkat. De a valóságban ez nem történik meg túl gyakran.

Azokat fogják elbocsátani, akik feleslegessé válnak a cég számára, többek között azért, mert nem mondja el az ötleteit.

Szinte soha sem fordul elő, hogy azért rúgnának ki valakit, mert felemelte a szavát egy olyan dologgal kapcsolatban, ami fontos volt a munka szempontjából.”

3. A kérdések előrevisznek.

Edmondson azt tanácsolja: gyakran tegyünk fel kérdéseket a munkavállalóknak. Az ötletbörzében való részvétel ösztönzése érdekében a vezetőknek úgy kell kérdéseket feltenniük, hogy valódi érdeklődést mutassanak az ötletek iránt. Nyitott végű kérdéseket tegyünk fel, amik gondolkodásra ösztönöznek. Kérjünk példákat, ösztönözzük a kollégáinkat arra, hogy osszák meg a gondolkodásuk okait. Amint az emberek elkezdenek cselekedni és inputot adni, a kapott visszajelzések kulcsfontosságúak a pszichológiai biztonság fenntartásában.

Például: „Van esetleg olyan információ, amiről tudnom kéne a döntés meghozatalához? Azt kérlek most mondjátok.” Kérdezzünk rá konkrét visszajelzésekre, amik vásárlóktól, ügyfelektől, vendégektől érkezhetnek.

4. Ne ijedjünk meg, ha kifogyunk az új ötletekből.

Legyünk őszinték önmagunkkal és kollégáinkkal, mondjuk el, ha egyszerűen nincs ötletünk. Kérdezzük körbe az ügyfeleinket, a családtagjainkat, barátainkat, van-e bármi gondolatuk, járjunk nyitott szemmel és füllel.

5. Mondjuk meg, ha egy ötletet gyengének találunk.

Elő fog fordulni, hogy egy felvetés haszontalan lesz. Adjunk erről visszajelzést. Az is segíthet, ha először megkérjük, fejtse ki jobban az ötletet. Lehet, hogy találunk benne egy kiindulási pontot, amit továbbgondolhatunk, más irányban.

6. Nem kell mindenben egyetérteni.

Edmondson úgy látja, a csoportdinamikát tekintve természetes tendencia az, hogy addig folytatnak egy beszélgetést, amíg nem ért mindenki egyet. „Egy bizonytalan világban nem fog mindig mindenki egyetérteni. Lesznek olyan emberek, akik azt mondják, nem értek egyet a döntéssel, de rendben van.

Van különbség aközött, hogy azt mondjuk, oké, nem értek veled egyet, de a munka szempontjából ez a lehető legjobb döntés, és aközött, hogy azt mondjuk, szerintem ez egy nagyon veszélyes dolog.

Ha úgy gondolod, hogy kártékony következményei lesznek a döntésnek, akkor jobb, ha felemeled a szavad.”

7. A pszichológiai biztonság nem a cél, hanem a kezdő állapot.

A vállalatvezetőknek és a HR-eseknek a célkitűzésekre kell összpontosítaniuk. A célok eléréshez pedig fel kell ismernüik, hogy teljes mértékben a munkavállalóik tudásától, készségeitől és erőfeszítéseitől függnek.  A pszichológiai biztonság megteremtésével pedig az interperszonális légkör nem fogja hátráltatni őket. őket. „Ha jó munkavállalókra van szükségünk, meg kell teremtenünk az ideális környezetet” – mondja Amy.

A Budapesti Corvinus Egyetem Rajk Szakkollégiuma 2004 óta évente adja át a Herbert Simon-díjat olyan szakembereknek, akiknek munkássága jelentősen hozzájárult üzleti problémák megoldásához, illetve inspirálóan hatott a Rajk Szakkollégium tagjainak gondolkodására. Ezt a díjat kizárólag a szakkollégium diákjai szavazzák meg demokratikusan. Az elismerésben idén Amy Edmondson részesült.

The post Kudarcba fulladt a kutatása, azóta azon dolgozik, hogy biztonságos legyen a munkahelyed appeared first on Forbes.hu.