Milyen lépésekkel tette Satya Nadella elnök-vezérigazgató újra naggyá a Microsoftot? Mit kell egyáltalán tudni Nadelláról? Portré a világ egyik legfontosabb cégvezetőjéről.

A Microsoft sikeressége ellenére 2014-re egy kiaknázott informatikai bányává vált, sokan vélték úgy, hogy a cég túl van a fénykorán. Ugyan nem következett be komoly gyengülés sem a részvényárfolyamban, sem a profitabilitásban, a vállalat a diszfunkcionális szervezeti kultúrának köszönhetően jelentős innovációkról maradt le. Satya Nadella érkezésével a Microsoft új jövőképet kapott, a már éretté váló, megújulni képtelennek tűnő vállalat újjászületett.

Az indiai származású amerikai vezér 2014 februárjában egy közel 320 milliárd dolláros vállalatot vett át elődjétől. Ma a cég már több mint 2,5 billió dolláros piaci kapitalizációval rendelkezik, részvényárfolyama óriási növekedésen van túl, és a mesterséges intelligencia fejlődésével újabb lehetőségek jelentek meg a cég előtt.

De mégis mi állhat a kiemelkedő múltbéli növekedés mögött? Milyen lépésekkel tette Nadella újra naggyá a Microsoftot? Mit kell tudni Satya Nadelláról? 

Rákkutatás: magyar cég a világsiker küszöbén

Indiából az Államokba

Nadella 1967-ben, az indiai Haidarábád városban született, és itt is nőtt fel. Az Egyesült Államokba 1988-ban érkezett, miután villamosmérnökként végzett Indiában. A tengerentúlon ezután számítástechnikát tanult, ahol 1990-ben végzett. Ezt követően kezdte a karrierjét a Sun Microsystemsnél, majd 1992-ben csatlakozott a Microsofthoz. 

Érkezését követően a Microsoftnál hamar elhíresült vezetői képességei miatt, olyan embernek tartották, aki a technológiai és az üzleti ismereteire támaszkodva képes lehet a szoftveróriás egyébként is széles termékkínálatát megújítani. 

A nagyvállalati létrán végigjárva több jelentős vezetői pozíciót is betöltött. Munkája során főként a cég számítástechnikai platformjaival és felhőalapú szolgáltatásaival foglalkozott, ezek felépítésében és üzemeltetésében is jelentős szerepet vállalat. Az évek során dolgozott többek között a Microsoft Business Solutions alelnökeként, az online szolgáltatások kutatás-fejlesztéséért felelős szenior alelnökeként, valamint ő volt a Cloud and Enterprise Group ügyvezető alelnöke is. Emellett a Microsoftnál töltött idő alatt MBA diplomát szerzett a Chicagói Egyetemen.

Fotó: MTI/EPA/Microsoft

Nadella és a változások

Amikor Nadella átvette a Microsoft vezetését, a céget leginkább a Steve Ballmer-korszak híres, ún. stack-ranking munkavállalói értékelési rendszere kötötte gúzsba. Ebben a rendszerben minden munkavállaló egymással versengett a kinevezések és kompenzációk megszerzéséért, a lehető legjobb üzleti megoldások megtalálása helyett eltitkolták egymás elől az információkat a személyes előrelépés reményében, ami a produktivitást és az innovációt szinte teljesen kiölte a szervezetből.

Ebben a rendszerben akár az is megtörténhetett, hogy a világ ötödik legjobb mérnökét elküldik, ha egy csapatban dolgozik a világ négy legjobb mérnökével.

A stack-ranking helyét egy innovációt és csapatmunkát előtérbe helyező, folyamatos visszajelzéseken alapuló értékelési rendszer vette át, a kompenzációk allokálása pedig a menedzserek feladata lett, ami szintén a produktivitást és a közös munkát hivatott segíteni. Az új rendszer a munkavállalókat arra ösztönözte, hogy ne azt próbálják bebizonyítani, hogy ők a legokosabbak, hanem hogy ők képesek a lehető legtöbb tanulással a lehető leginkább alkalmazkodni a környezethez. Arra ösztönözte őket, hogy a „know-it-alls” beállítottságról térjenek át a „learn-it-alls” gondolkodásmódra, ezzel is visszaszorítva a szervezeten belüli rivalizálást, és középpontba helyezve a közös fejlődést. 

A megújult kultúráról Nadella így fogalmazott: „Számomra ez a dinamikus tanulási kultúráról szól. Valójában az a kifejezés, amelyet a kialakulóban lévő kultúránk leírására használunk, az a növekedési gondolkodásmód, mivel ez mindenkiről szól. Arról, hogy mindannyian rendelkezzünk azzal az attitűddel, hogy képesek vagyunk legyőzni bármilyen kihívást.”

Új vízió

A legfontosabb változás, amit Nadella hozott, az a vállalat víziójának a megváltoztatása volt. A régi „Tegyünk számítógépet minden asztalra és minden otthonba” szlogent a „Tegyük lehetővé, hogy minden ember és szervezet képes legyen többet elérni”-re cserélte.

Egy interjúban így fogalmazott erről: „Cégünk identitása alapvetően a technológia létrehozásáról szól, hogy mások még több technológiát hozhassanak létre. És kiemelt fontosságú, hogy ezt mások megerősítésére használják fel.” Ezzel egyértelműen megnyitotta az utat a vállalat felhőalapú szolgáltatásainak a fejlődése előtt, valamint teret engedett a meglévő alkalmazások vevőközpontú megújításának.

Érezhető, hogy a régi, beszűkült, egyetlen egyszerűbb dologra fókuszáló vízióval szemben az új irány az innovációt és az emberek sikerességét helyezte előtérbe. Ez az egyszerűnek tűnő gondolat alapozta meg a Microsoft mai sikerességét, és az ezt lehetővé tevő kultúra alapját. Ennek köszönhető továbbá, hogy a Microsoft piacvezetővé tudott válni a felhőalapú szolgáltatások piacán. A fenti filozófiával azonosulni képes munkavállalókkal közösen, növekedési szemlélettel kezdett el operálni a cég, ami napjainkra a technológiai innováció melegágyává tette a kiaknázott bányát.

Megváltozott stratégia

Az új filozófia új lehetőségeket hozott magával. Nadella a Microsoft jövőjét a felhőalapú megoldásokban látta, felépítésükből jócskán ki is vette a részét. Ennek eredményeként folyamatos fejlesztések mellett a cég addigi, elektronikai eszközökre fókuszáló stratégiáját a felhő, az üzleti megoldások és a produktivitás váltotta fel.

Nadella előtt ezek a szegmensek a vállalatnak csak az „egyéb” bevételeit gazdagították, míg mára az árbevétel kétharmadát teszi ki. Ez a céget a világ egyik vezető felhőalapú megoldásokkal foglalkozó vállalatává teszi.

850 százalék plusz

Emellett mára már ezek a szegmensek jelentik a vállalat legjövedelmezőbb bevételforrásait is. A 2022-es, majd’ 200 milliárd dolláros árbevételen átlagosan 42 százalékos operatív marzsot ért el a vállalat, és ezen belül is a fent említett két fontosabb nagyobb szegmens érte el a magasabb jövedelmezőséget.

Ez a filozófia természetesen gyorsan meglátszott a részvényárfolyamon is, Nadella kinevezése óta az addig elég lapos árfolyam 2016-ra 45 százalékkal, 2019-re több, mint 200 százalékkal, napjainkra pedig egészen elképesztő, közel 850 százalékkal növekedett. Ezzel szemben Ballmer hatalomátvételekor 2000-ben közel 60 százalékot esett az árfolyam.

Jelenleg a Microsoft a második legnagyobb piaci kapitalizációval rendelkező vállalat az Apple mögött.

2014 óta éves bevételei megduplázódtak, az egy részvényre jutó eredménye pedig megháromszorozódott, mindeközben a profitmarzs is jelentősen megnövekedett.

Mindezek mögött a legérdekesebb, hogy Nadella kinevezésekor az 1975-ben alapított és 1986-ban tőzsdére bevezetett Microsoft már bőven érettnek tekinthető vállalat volt. Márpedig érett vállalat ilyen mértékű megújítása szinte teljesen lehetetlen feladatnak tűnik, gyakran kudarchoz vezet, ha változtatni próbálnak egy megszokott kultúrán és stratégián. Ezért is ez Nadella legnagyobb érdeme. Nem egy páréves, még a növekedés szakaszában lévő vállalatot volt képes kiemelkedő növekedésre bírni, saját szájíze szerint alakítva annak operációját, stratégiáját és kultúráját.

Nadella egy meglévő, érett, diszfunkcionális vállalatot kapott kézhez, és ebből volt képes startupokat megszégyenítő növekedést elérni.

Ezzel párhuzamosan a vállalat számos akvizícióval terjeszkedett, így több új piacra is belépett. Nadella vezetésével a cég 2014-ben megvásárolta a svéd Mojangot, 2016-ban a LinkedInt és a Xamarint, majd 2018-ban a GitHubot. Ezek a sikeres felvásárlások mind hozzájárultak a Microsoft értékének és részvényárfolyamának a növekedéséhez.

Hívom a 911-et!

Nadella személyisége kétségtelenül jelentősen átformálta az egész szervezetet, és nagy hatással volt a vállalat sikerességére. A róla szóló történetek szerint az elért sikerei ellenére szerény és alázatos, ami hihetetlen öntudattal párosul. Emellett rendkívül racionális, a karrierje elején az empátia túlzott hiánya pedig majdnem a Microsofthoz csatlakozását is meghiúsította.

A történet szerint az állásinterjún Richard Tait, a Microsoft egyik akkori szoftverfejlesztője megkérdezte tőle a következőt: „Képzelje el, hogy lát egy síró csecsemőt az utcán feküdni. Mit tesz?” Nadella erre gondolkodás nélkül vágta rá: „Hívom a 911-et!” Erre Richard megdöbbenve válaszolta: „Szereznie kell egy kis empátiát. Ha a csecsemő az utcán fekszik, fel kell vennie őt.” 

Tait tanácsát vélhetően megfogadva ma már az empátia fontos szerepet foglal el személyes hitvallásában. Saját elmondása szerint filozófiája és szenvedélye, hogy új ötleteket kapcsoljon össze a más emberek iránti növekvő empátiával.

Ennek ellenére talán pont ez az ösztönös, érzelemmentes hozzáállása segítette hozzá Nadellát a kiemelkedő menedzseri sikereihez.

Állítása szerint azonban nem tervezte, hogy valaha is vezérigazgató lesz a cégnél, azt mondja, az előretekintés helyett mindig az akkori pozíciójában akart a legkiválóbb lenni. Ezt tartja a legjobb karriertanácsának is, amit mindenkinek érdemes lehet megfogadni: „Ne várj a következő állásodra, hogy a legjobb munkát végezd!”

Nadella a jelen kor egyik legfontosabb vezetői tulajdonságának tarja, hogy képes legyen tisztán látni és kommunikálni a turbulens időkben:

„A legfontosabb tulajdonság, amivel minden vezetőnek rendelkeznie kell – és ezt gyakran alulbecsülik –, az az igény, hogy világosságot teremtsenek, amikor ilyen nem létezik.”

Ennek megfelelően folyamatosan kommunikál a munkavállalókkal, főként körímélekkel, ahol pontosan megfogalmazza, és a vállalat egészének a tudtára adja ötleteit és célkitűzéseit. Teszi mindezt azért, hogy a vállalat minden egyes munkavállalója a lehető leginkább a magáénak érezze a munkáját, és a már említett közös tanulás során a vállalat egésze a lehető legjobb eredményeket érje el. Ugyanígy gondolkodik a rossz hírek közléséről is, egyszerűen, tömören, érthetően. Erre példa, hogy egyszer egy egész vállalatot érintő ímélben jelentette be tízezer munkavállaló elbocsátását.

A huszonnegyedik

Magánéletét több katasztrófa árnyékolja. Hatéves korában a mindössze öt hónapos kishúga elhunyt, valamint elsőszülött fia magzati fulladás következtében agyi bénulást szenvedett, ami egy életre tolószékbe juttatta őt. Ez egy időre megnehezítette kapcsolatát feleségével, Anupamával, akivel egyébként a fiukon kívül két lányuk is van. A tragédiák feldolgozása közben szerzett empátia, elfogadás és öntudat Satya saját állítása szerint erősebbé tették őt, és az élet számos területén fejlesztették, ezeket a képességeit pedig vezérigazgatóként később kamatoztatni tudta.

Az Equilar 200 legmagasabb fizetésű vezérigazgatót felsorakoztató listáján Nadella jelenleg a 24. helyet foglalja el évi közel 50 millió dolláros teljes kompenzációjával, azonban a Bloomberg szerint karrierútja során már átlépte az egymilliárd dolláros összkeresetet is. A Microsoft munkavállalói Nadellát a legjobb, óriáscéget irányító vezérigazgatónak tartják, így nem meglepő a kiemelkedő fizetés.

Rajong az amerikai és az indiai költészetért, és a krikettért, amit iskolai évei alatt játszott is. Emellett feleségével együtt társtulajdonosai az amerikai futball ligában (MLS) szereplő Seattle Soundersnek. 2017-ben megjelent Hit Refresh – Nyomj egy frissítést! című könyve, amelyben az életéről és karrierjéről, többek között a Microsoft átalakításáról ír.

Vallja, hogy túl sokat dolgozunk ahhoz, hogy a munkánknak ne legyen értelme.

Állítása szerint, ha képesek vagyunk összekapcsolni az egyéni értékrendünket azzal, amit a vállalatunk képvisel, kevés az elérhetetlen cél. Fiatal bevándorlóként, férjként, egy speciális törődést igénylő gyermek apjaként, emberek milliárdjait elérő technológiákat tervező mérnökként, ezek a szerepek összeadódva minden szenvedélyét, képességét és értékét ötvözik, ezek a tulajdonságok formálták leginkább őt, így a Microsoftot is.

Somlai-Kiss Máté
elemző asszisztens, Concorde Értékpapír Zrt.

The post Túl sokat dolgozunk ahhoz, hogy a munkánknak ne legyen értelme – az ember, aki meggyógyította a Microsoftot appeared first on Forbes.hu.