Elmondhatom a főnökömnek, ha lelki mélyponton vagyok? Ha igen, kötelessége elfogadni, ha emiatt nem tudom elvégezni a feladataimat? És mi a helyzet fordítva? Jó, ha tudja az alkalmazott, hogy a főnöke éppen most adta be a válópert? Hogy támogathatja egy cég a dolgozói mentális egészségét, és hogy hozhatja ezt egyensúlyba a teljesítményorientáltsággal? Többek között ezekről beszélgettünk a Mélylevegő Projekttel közös sorozatunk új részében.

FORBES X MÉLYLEVEGŐ

A Forbes.hu új sorozatában a Mélylevegő Projekt pszichológusaival közösen járunk körbe lélektani témákat minden második szombaton. A sorozat legújabb részében Gál Dórával beszélgettünk arról, mitől lesz működőképes a főnök-alkalmazotti viszony, és hogy támogathatja egy cég a dolgozói mentális egészségét.

Kezdjük egy személyes kérdéssel! Milyen volt az eddig a legjobb munkahelyed, és milyen főnök mellett érezted eddig legjobban magad?

Ennél a kérdésnél fontosnak érzem elkülöníteni a vezető és a főnök kifejezéseket. A főnök egy olyan személy, akinek a tekintélye leggyakrabban pusztán a magasabb pozícióból ered, és az az elsődleges feladata, hogy a kiadott munkát elvégeztesse a dolgozóival. Ezzel szemben egy vezető nem csupán utasít, hanem iránymutatást is ad, a tekintélye pedig nem csak a hierarchiában elfoglalt helyéből adódik, hanem abból is, hogy inspirál, motivál, és odafigyel a beosztottjai fejlődésére. A legjobb munkahelyi tapasztalatom esetében is inkább egy vezetőhöz kötődő élményt osztanék meg.

Ő egy olyan személy volt, akire nem csak szakemberként tudtam felnézni, de azt is megmutatta, hogyan ültethető át az elmélet gyakorlatba, és milyen az, ha folytonos támogatást kapunk a szakmai fejlődésünkben.

Hét-nyolc fős csapatban dolgoztunk, és egyénenként heti egy órát töltöttünk együtt a vezetőnkkel. Ez az idő annak volt dedikálva, hogy ha bármilyen elakadásunk van, visszajelzésre van szükségünk vagy csak beszélni szeretnénk az adott feladatokról, legyen rá lehetőségünk. Nagyon jó viszony alakult ki köztünk, és őszintén megoszthattam vele a dilemmáimat. Nem ítélkezett soha, viszont rengeteg útmutatást adott, én pedig beépíthettem a munkámba az új tudást. És nem csak, mint beosztott, de mint ember is foglalkozott velem. Felismerte, hogy ahhoz, hogy jó munkát végezzek, én is kellek, tehát fontos, hogy milyen érzésekkel jövök be az irodába, tudtam-e pihenni, jól érzem-e magam a rám osztott feladatokban. Az erős szakmai és a személyes bázis kiegészítette egymást, és nagyon jó dinamika működött köztünk mind egyéni, mind csapat szintjén. 

Ez teljesen partneri viszony volt, vagy megmaradt azért köztetek a hierarchikus felépítés?

Sosem volt kimondva, de tulajdonképpen ez egy partneri viszony volt, igen. Természetesen ettől függetlenül felettem állt a hierarchiában, de sosem éreztem magam alárendeltnek, és általánosan a cégben is a kölcsönös együttműködés, visszajelzéseken alapuló vezetés volt a jellemző.

Szerinted minden alkalmazott számára jó opció a partneri viszony?

Ennek kapcsán eszembe jut a Tari Annamáriával készült interjúd, aminek az volt az egyik konklúziója, hogy a Z generációs kollégák számára sokszor fontosabb a pontos iránymutatás, mint a partneri viszony. Mivel én is a Z generációban születtem, volt olyan pont, amiben magamra ismertem. Bár fontos számomra a változatosság és a partneri viszony, egyetértek Annamáriával abban, hogy ez nem minden esetben célravezető.

A Z generációt sok olyan hatás éri, aminek következtében kialakul bennük, hogy bármire képesek és bármekkora siker elérhető.

Ugyanakkor sokszor kimarad az a mozzanat, hogy ezért tenni is kell. Pályakezdőként fontos alázatosnak lenni, és felismerni, hogy nagyon sokat tudunk és kell is tanulnunk a szeniorabb kollégáktól. Amennyiben mind a két félben, tehát az idősebb kollégában és a fiatalabban is van empátia és megértés, akkor az jó alapként szolgálhat a jövőbeli boldoguláshoz. Emellett fontos a kölcsönös visszajelzés, amiből mindegyik fél tanulhat. 

Hogyan találhat egy főnök egyensúlyt abban, hogy partneri szintre emelje a dolgozóját, mellette viszont szigorúan kövesse a feladatok elvégzését?

Szerintem nagyon fontos az empátia, ami a gyakorlatban annyit jelent, hogy képesek vagyunk a másik érzéseinek átélésére, a vágyai, törekvései megértésére. Ehhez szükséges bizonyos fokú érzékenység, és erre szükség van a munkahelyi kapcsolatokban is.

Viszont amellett, hogy egy jó főnök vagy vezető figyelembe veszi az alkalmazottai érzéseit, azzal is tisztában van, hogy a döntései szempontjából nem az lesz a meghatározó.

A hangsúly szerintem a határokon van, amik meghúzásához érzelmi intelligencia szükséges.

Több olyan vezetőről is tudunk, aki elképesztően sikeres céget vezet, viszont köztudottan toxikus légkört tart vagy tartott fenn a cégében. Gondoljunk csak Steve Jobs vagy Elon Musk példájára. Az ilyen szintű hatékonyság és teljesítményorientáltság összeegyeztethető egyáltalán az empátiával?

Szerintem igen. Minden cégnek megvan a saját érdeke, és ez természetesen magában foglalja azt, hogy a dolgozók teljesítik a vállalásaikat. De ez nem zárja ki az empátiát, hiszen a szervezeti kultúra részeként megjelenhet az ember, mint lényegi tényező. Steve Jobsban és Elon Muskban például közös pont, hogy mindketten nagyon erős víziót képviselnek, ami érthetően együtt jár egyfajta sürgetettség érzéssel. A hozzájuk hasonló vezetőknél gyakran megesik, hogy több mint 100 órát dolgoznak egy héten, és ezt az attitűdöt a dolgozóiktól is igénylik. Nem csoda, ha ezzel nem mindenki tudja tartani a lépést. Ugyanakkor, aki össze tudja egyeztetni ezt a teljesítménynyomást a saját képességeivel és erőforrásaival, annak inspiráló lehet a tudat, hogy valami nagyobb dolog részesévé válhat.

Ugyan Steve Jobs vagy Elon Musk esetében a vízió az elsődleges, valamennyi empátiára mindenképpen szükségük volt a sikerhez.

Számukra is megvolt annak az ára, hogy nyomot hagyjanak a világban, hiszen nem tudott minden tehetség hozzájuk idomulni maradéktalanul, ahogyan a beosztottjaik sem bírták velük mindig az iramot. 

Ezek szerint az, hogy milyen főnökre vágyik valaki, nagyban összefügg azzal is, hogy a munkával kapcsolatban milyen személyes céljai vannak?

Egyrészről szerintem igen, másrészről viszont egyénfüggő, hogy kinek meddig terjednek a határai. Akinél a megélhetés biztosítása az elsődleges cél, és nem lát választási lehetőségeket, lehetséges, hogy egy hozzá kevésbé illeszkedő főnökkel is beéri majd. Ezzel szemben, ha valaki számára több a lehetőség, és a munkában való önmegvalósítás vágya hajtja, akkor általában válogatósabb lesz. Azt viszont, hogy kit látunk jó főnöknek, rengeteg egyéni tényező határozza meg:

a temperamentum, a karakter, az összeférhetőség, vagy akár az, hogy az adott főnök hogyan van jelen a céges helyzetben. 

Ha már a mentális egészségnél tartunk. Mi tartozik a főnökre? Megoszthatjuk vele a mentális egészségügyi, magánéleti gondjainkat, vagy ez már átlép egy határt? 

Tapasztalataim szerint barátok között nagyon hatékonyan tud folyni a munka, és egy barátság általában együtt jár azzal, hogy ismerjük egymás lelki hullámvölgyeit is. Azt viszont fontos különválasztani, hogy ez a munka rovására megy-e, munkaidőben történik-e, és hatással lesz-e az elvégzett munka minőségére. 

És ha a főnök oldalát nézzük? Ő mennyit oszthat meg a kollégáival?

Amennyiben a szervezet részéről nincs erre vonatkozóan szigorú szabályozás, leginkább a vezető egyéni határain múlik. Ha a vezetőnek közvetlen a stílusa és a vezetéshez való hozzáállása, akkor már eleve kötetlenebb lesz a cégen belüli hangulat.

Az én tapasztalataim alapján jót tesz a munkának a kölcsönös bizalom.

Viszont – úgy sejtem – egy ennyire közvetlen kapcsolatban nehezebb határokat húzni. Mi a helyes attitűd a főnök részéről, ha tudja, hogy egy nehéz magánéleti krízisen megy keresztül a dolgozója, és emiatt kevésbé hatékony a munkahelyén? Hogy érdemes kommunikálni egy ilyen helyzetben?

Egy közvetlenebb kapcsolat valóban akkor tud jól működni, ha rugalmasak a határok. Ez a rugalmasság nem minden főnök-beosztott kapcsolatotban van jelen. Jó, hogyha a főnök ilyenkor számba veszi, hogy milyen alternatívák vannak a helyzet kezelésére. Ha az alkalmazott nem tudja teljesíteni az elvárásokat, akkor érdemes stratégiát kidolgozni a helyzet megoldásához. Ennek első lépése, a lehetőségek számbavétele, valamint a folytonos kommunikáció. Azt gondolom, nincs olyan helyzet, amit ne lehetne megoldani, és

egy főnöknek fontos átlátnia azt, hogy mivel teszi a legjobbat a csapatának és a kitűzött célnak. 

Több olyan esetet is ismerünk, hogy egy mentális nehézséggel élő személy már az első interjún elmondta a főnökének, hogy mivel küzd, és közösen egy olyan gyakorlatot alakítottak ki, ami alapján stabilan és biztonságosan tud dolgozni a cégnél. Fontos, hogy a mentális egészség tudatosság megjelenjen szervezet szintjén, és ahogyan a testi, úgy a mentális jóllét támogatása is kerüljön fókuszba. A legjobb az lenne, ha a cégek mindenkihez egyénileg tudnának alkalmazkodni, de erre a legtöbb helyen sajnos nincs kapacitás. 

Szerinted van olyan főnök, aki minden dolgozó számára megfelel?

Szerintem nincs. Különbözőek vagyunk, lehetséges, hogy akit te megfelelőnek tartasz, azt más nem és fordítva. Mi több, az sem mindegy, hogy milyen típusú problémák alkotják a vezető felelősségi körét, mert a különböző helyzetekhez és feladatokhoz más-más vezetési stílus lehet ideális. Arról lehet gondolkozni, milyen egy ideális vezető – milyen személyiségjegyei vannak, milyen a temperamentuma – de a tökéletes főnök képét jobb elengedni.

Na, és milyen az ideális vezető? Az empátiát már említetted, de mi van még ezen túl? 

Szerintem egy ideális vezető a szituációnak megfelelően vezet. Felismeri a jelenben felmerülő kihívásokat, és azokhoz mérten cselekszik.

Ha például van egy helyzet, ami magas kockázattal jár, akkor valószínűleg a szorosabb kontroll, a keménykezűség, és a gyors döntéshozó képesség lesz a célravezető.

Ideális esetben ugyanez a főnök képes az értő és empatikus odafordulásra is, például akkor, ha egy dolgozója személyes problémával keresi fel. Talán úgy foglalnám össze, hogy az optimális vezető személyisége rugalmas és gyorsan alkalmazkodik a felmerülő helyzetekhez. Bizonyos szintig ezek a képességek bárki által elsajátíthatók.

Meglep ez a kijelentésed, hiszen gyakran hallani, hogy valakire azt mondják, „nem főnök típus”, vagy „nem alkalmazott típus”.

Szerintem nem szerencsés az embereket kategóriákba sorolni. Ha valaki vezetői ambíciókkal rendelkezik, akkor tudja mozgósítani azokat az erőforrásokat, amik őt segítik ebben. Ezek a készségek mindenkiben megvannak különböző mértékben és minőségben, így mindenkinek mást érdemes magában fejlesztenie ahhoz, hogy megtalálja, hogyan válhat hatékony vezetővé.

A saját vezetői eszköztár folyamatos fejlesztést igényel, de szerintem ez megfelelő visszacsatolás és elszántság mellett egy működő rendszert eredményezhet.

Meghaladott és kicsit régimódi az a szemlélet, hogy merev kategóriákat határozzunk meg „főnök” és „alkalmazott” típusokat tekintve. Habár nagyon fontos például a gyors döntéshozás, a határozottság és az erős jövőkép, nem jelenthetjük ki, hogy kizárólag ezen kvalitások sorolják az embert a „jó főnökök” csoportjába.

Legyél jobb! Takács Dalma 13 perc olvasás

Hogyan éljük túl az inflációs szorongást? – Forbes × Mélylevegő

Legyél jobb! Takács Dalma 8 perc olvasás

Meddig tart az empatikus vezető, és hol kezdődik a gyengekezű főnök? – Forbes × Mélylevegő

Örülök, hogy behoztad ezt, szerintem érdemes összehasonlítani, hogy miben különbözik az, amit mondjuk 50 éve elvártak az emberek egy főnöktől és egy munkahelytől, és amit ma elvárnak. Azt jól látjuk, hogy sok szempontból átalakult a munka struktúrája, mind alkalmazotti, mind szervezeti szempontból.

Korábban elsősorban ergonómiai, környezeti tényezőktől tették függővé, hogy mitől lesz elégedett egy dolgozó a munkahelyén. Ez elsősorban abból állt, hogy megnézték, milyen világítás vagy milyen tárgyi feltételek szükségesek a kiegyensúlyozott munkavégzéshez. Mára már szerencsére az emberi, belső tényezők is előtérbe kerültek. Ez nagy részben köszönhető annak, hogy az elmúlt évtizedekben elkezdett felvirágozni a pszichológia területe, így egyre nagyobb hangsúly helyeződik a mentális egészségre.

Egyre több nagy, multinacionális cég jelenik meg a piacon, amikben ugyan a szervezeti kultúra szintjén többnyire megjelenik a mentális egészség fontossága, ez azonban ritkán elégséges a személyes légkör megteremtéséhez.

Ilyenkor fennáll a veszélye annak, hogy olyan környezet jön létre, ahol csak jelmondatok szintjén foglalkoznak a dolgozók lelki jóllétével és a valós szükségletek elsikkadnak.

Hozzáteszem: régebben, amikor a háború, a válság, a rendszerváltás miatt bizonytalanabb időket élt a szüleink és nagyszüleink generációja, talán prioritást élvezett számukra az anyagi biztonságérzet megteremtése azzal szemben, hogy önmegvalósítást jelentsen számukra a munka és szimpatikus főnökkel dolgozzanak. Lehet, hogy ez a jelenlegi helyzetben nem mindenki számára elérhető, de összességében sokunknak több lehetősége van a magasabb igények megfogalmazására, a gyakori munkahelyváltásra és kihívások keresésére, mint régebben.

Te, mint Z generációs, milyen elvárásokat támasztasz egy munkahely felé?

Fontos számomra a változatosság, a szakmai fejlődés, és hogy azt érezzem, hogy a munkám értékteremtő. Szeretném látni, hogy pozitív eredménye van annak, amibe időt és energiát fektetek és szeretnék részese lenni valami olyannak, ami túlmutat rajtam. Alkalmazottként fontos számomra a folyamatos visszajelzés.

Az visz leginkább előre, ha tudom, mit csinálok jól, és mi az, amiben fejlődnöm kell. 

Fontosnak tartom, hogy a vezető tudja, mit szeretne elérni azzal, amit mond. Ha motiválni akar, célravezető, ha pontosan megjelöli a fejlesztendő területeket és a pozitívumokat sem hagyja ki a felsorolásból. A negatív motiváció legfeljebb rövid távon vagy nagyon egyszerű feladatok esetében működik.

Azt szokták mondani, hogy egy negatív visszajelzést minimum három pozitívval kell ellensúlyozni. Ez komoly kihívást jelenthet egy pályakezdő esetén, aki lelkes, de eleinte tényleg sokat hibázik.

Szerintem nagyon fontos elültetni a tudatot, hogy a hibázás teljesen normális a tanulói fázisban, és senki sem teljesít tökéletesen élete első munkanapjától kezdve. Sőt! Általában az teljesít jól hosszú távon, aki a kezdeti nehézségek ellenére nem veszíti el a motivációját és be tudja építeni a visszajelzéseket. Ehhez nagyon fontos, hogy a vezető személyeskedés nélkül adjon konstruktív kritikát, és hogy amikor a pozitívumokat emeli ki, az valóban hiteles legyen. Ahogy te is említetted,

a negatív visszajelzés mélyebben megtapad az emberben, hajlamosak vagyunk nagyobb jelentőséget tulajdonítani nekik,

éppen ezért fontos, hogy tudatosítsuk, mi az, amiben jók vagyunk. Kell egyfajta önbizalom ahhoz, hogy jól tudjunk teljesíteni.

Hogy támogathatja egy főnök a dolgozói mentális egészségét a munkahelyen?

Elsősorban szervezeti szinten kell kialakítania a vezetőnek azt a nyitottságot, ami szerint a cég számára fontos a mentális egészség megőrzése. Ez jelenthet konkrét képzéseket, coachingot, vagy akár csak azt, hogy őszintén érdeklődik az alkalmazottak iránt. Emellett nagyon fontos a példamutatás: ha a vezető kiáll a mentális egészség fontossága mellett, hangsúlyozza, hogy teljesen elfogadott, ha valaki nehézségekkel küzd vagy terápiára jár, azzal azt mutatja, hogy erről lehet beszélgetni. A dolgozók számára ez pedig egy biztonságosabb munkakörnyezetet teremt.

KÖNYVEK A TÉMÁBAN Simon Sinek: Kezdj a miérttel Simon Sinek: A jó vezetők esznek utolsónak Bock László: A Google-titok John X. Maxwell: A vezető 21 nélkülözhetetlen tulajdonsága Stanley McChrystal: Csapatok csapata filmek a témában (néhány ellenpéldával) Az ördög Pradát visel Steve Jobs A Wall Street farkasa Pénzcsináló Hivatali patkányok

The post Meddig tart az empatikus vezető, és hol kezdődik a gyengekezű főnök? – Forbes × Mélylevegő appeared first on Forbes.hu.